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Der Staat als Akteur gemischter Wohlfahrtsproduktion

Der Staat als einer von vier Akteuren in Modellen gemischter Wohlfahrtsproduktion steht in diesem Politikfeld für den Bereich der formalen Institutionen wie beispielsweise das Parlament, die Justiz, die Verwaltung, aber auch für rechtliche Rahmenbedingungen wie beispielsweise die gesetzliche Kranken- oder Rentenversicherung. Staatliches Handeln ist im besten Fall getragen durch das Streben nach Gleichheit und Sicherheit für die Bevölkerung, im Mittelpunkt steht die legale und verbindliche Ressourcenverteilung. Entscheidungen folgen den Regeln der Hierarchie und werden durch staatliche Regelsetzung ausgeführt und durchgesetzt.

Kosten der Vernetzung

In der Geschäftsmodell-Dimension Finanzen werden alle Kosten, die durch die Bereitstellung und die Erbringung von Leistungen entstehen, abgebildet. Im Kontext vernetzter Wertschöpfung gehören dazu auch die Kosten für die unverzichtbaren internen Netzwerkservices.

Nach innen

Um das Leistungsversprechen eines Netzwerks an seine Mitglieder zu realisieren, ist festzulegen, welche Aufgaben wie zu erfüllen sind und welche Prozesse durch das Netzwerk gestaltet und eingehalten werden.

Nach außen

Auch für die Erfüllung des vernetzten Leistungsversprechens gegenüber den Kunden eines Netzwerks sind Prozesse und Aktivitäten festzulegen. Anpassungsfähig gestaltete Prozesse tragen dazu bei, in vernetzter Leistungserbringung verschiedenen Konstellationen der Anbieter-Abnehmer-Beziehung gerecht zu werden.

Internes und externes Leistungsportfolio

Alle nach innen gerichteten Leistungen zusammengefasst ergeben das Portfolio des Netzwerkes für seine Mitglieder. Es trägt zur Motivation bei, sich in vernetzter Leistungserbringung zu engagieren. Alle nach außen angebotenen Leistungen zusammengefasst ergeben das Portfolio des Netzwerkes am Markt. Es bestimmt die Attraktivität des vernetzten Leistungsangebotes.

Leistungsmarketing und -vertrieb

Um die Attraktivität des internen und externen Portfolios von Netzwerken darzustellen, ist es wichtig, Marketing und Vertrieb angemessen zu gestalten. Sowohl für die Netzwerkmitglieder als auch für die Kunden- oder Nutzergruppen sind geeignete Kommunikationskanäle und Zugangswege zu realisieren.

Zusammenarbeit mit Stakeholdern

Eine maßgebliche Rolle für den Erfolg eines Netzwerks spielt neben dessen internem Zusammenhalt auch die Interaktion mit Dritten im Umfeld des Netzwerks. Diese Stakeholder sind Organisationen oder Personen, die an der Arbeit des Netzwerks interessiert und für die Zielerreichung wichtig sind. Für eine gelingende Netzwerkgestaltung ist es hilfreich, die Stakeholdergruppen beispielsweise nach Wichtigkeit für das Netzwerk, nach zeitlichen Aspekten der Relevanz, die aktuell oder potenziell sein kann , nach Aktivitätsgrad der Wahrnehmung ihrer Ansprüche und nach ihrer »Freundlichkeit« in der Haltung zum Netzwerk einzuteilen. Ein wesentliches Element zum Umgang mit Anspruchsgruppen besteht in der Gestaltung der externen Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit. Dazu gehört es, Kommunikationsbeziehungen aufzubauen und zu pflegen, Kommunikationsanlässe und -kanäle zu schaffen und mit Inhalten zu versorgen sowie Kommunikationsstandards in Form von Normen, Regeln und Grundsätzen zu entwickeln und durchzusetzen.

Management verteilten Handels

Die Organisationsform des Netzwerkes ist gekennzeichnet durch kollektives und multilateral verteiltes Handeln. Um handlungsfähig zu werden und zu bleiben, brauchen Netzwerke einen gestalteten Ordnungsrahmen und geeignete Lenkungsformen, über die sie ihr jeweils spezifisches netzwerkförmiges Arrangement organisieren. Abgebildet werden soll dabei welche Akteure zum Netzwerk gehören und wie diese gewonnen und gebunden werden sollen, welche Strukturen, auch Rechtsformen, welche Prozesse und Regeln die interne Kommunikation, Wissensintegration und Kooperation steuern. Dazu gehört auch festzulegen, mit welchem Geschäftsmodell ein Netzwerk seine Leistungen anbieten möchte und wie ein Netzwerk die eigene Leistungsfähigkeit in interner und externer Perspektive bewertet und gegebenenfalls modifiziert.

Konfiguration von Zielbündeln

Um als Organisationsform zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft wirkungsvoll und produktiv zusammenarbeiten zu können, braucht ein Netzwerk gemeinsame Ziele, denen es verpflichtet ist. Am Beginn jeder Netzwerkarbeit steht die Bildung eines gemeinsamen übergeordneten Zielbündels, das für alle Netzwerkmitglieder handlungsleitend wirkt. Die jeweils individuellen bzw. organisationalen Ziele der Akteure, die sich in dem Netzwerk verbinden wollen, lösen sich dabei nicht auf, sondern werden so weit möglich miteinander verbunden. Aus der gemeinsamen Zielsetzung können die verschiedenen Netzwerkakteure dann ihre jeweiligen Leistungsbeiträge ableiten. Für erfolgreiche Netzwerkgestaltung ist Folgendes abzubilden:

• Welche Ziele setzt sich ein Netzwerk?
• Welche Ziele haben die einzelnen Akteure in einem Netzwerk?
• Wie könne Einzelziele in die gemeinsame Netzwerk Zielsetzung integriert werden?
• Welche Leistungsbeiträge ergeben sich aus den Zielen für das Netzwerk und für jeden einzelnen Akteur?
• Wie muss das Netzwerk konfiguriert sein, um diese Ziele zu erreichen?

Interner Bedarf

Im Kontext vernetzter Wertschöpfung werden mit der internen Perspektive Erwartungen und Bedarfe der Netzwerkmitglieder erfasst. Gefragt wird nach den Vorteilen, die potenzielle Netzwerkmitglieder suchen. Sind diese bekannt, können Leistungen für Mitglieder als interne Netzwerkservices gestaltet werden.

Externer Bedarf

In externer Perspektive werden Unterstützungsbedarf und Anforderungen erfasst, die Kundinnen und Kunden des Netzwerkes bei der Erfüllung ihrer Aufgaben haben. Gefragt wird, welche Vorteile sie suchen und was sie bewegt, ein unterstützendes Leistungsangebot in Anspruch zu nehmen. Ist dies bekannt, können alle materiellen und immateriellen Leistungsbestandteile als Angebot des Netzwerks dargestellt werden.

Systematische Bedarfsermittlung

Es ist wichtig, im Zeitverlauf eines Netzwerks neu auftretende Bedarfe der Kunden wie Mitglieder aufzunehmen. Systematische Methoden der Bedarfserfassung können hierbei hilfreich sein.

Die Sicht des Netzwerks auf Kunden

Die externe Perspektive stellt die Sicht der in einem Netzwerk engagierten Beteiligten auf ihre Kundinnen und Kunden sowie die Leistungen des Netzwerks für diese dar. In dieser ausdrücklichen Berücksichtigung von Situationen vernetzter Wertschöpfung liegt der Mehrwert der INDiGeR-Geschäftsmodellkonfiguration. Im Entstehen begriffene Netzwerke oder Akteure, die ein Netzwerk gründen oder sich in einem solchen engagieren möchten, werden dabei unterstützt, das Leistungssystem jedes einzelnen Akteurs und des Netzwerks insgesamt vereinfacht darzustellen, ohne einen wichtigen Aspekt zu vergessen.

Verbundziele

Um als Organisationsform zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft wirkungsvoll und produktiv zusammenarbeiten zu können, braucht ein Netzwerk gemeinsame Ziele, denen es verpflichtet ist. Am Beginn jeder Netzwerkarbeit steht die Bildung eines gemeinsamen übergeordneten Zielbündels, das für alle Netzwerkmitglieder handlungsleitend wirkt. Die jeweils individuellen bzw. organisationalen Ziele der Akteure, die sich in dem Netzwerk verbinden wollen, lösen sich dabei nicht auf, sondern werden so weit möglich miteinander verbunden. Aus der gemeinsamen Zielsetzung können die verschiedenen Netzwerkakteure dann ihre jeweiligen Leistungsbeiträge ableiten.